财富杂志：恐龙
它们曾是地球上最大、最可怕的三家公司，认真的高管们是如何将它们带入历史性衰落的
时间是 1963 年，地点是哥伦比亚大学商学院的一个著名系列讲座，主讲人可以说是美国最著名的CEO。他
谈到了成功企业在保持实力和强大方面所面临的困难。他说，在 1900 年美国最大的25 家工业公司中，只有两
家还留在里面。他没有说出这两家公司的名字。但根据他的描述，一家似乎是通用电气公司，另一家是美国钢铁
公司(现USX)的前身。其余的公司要么倒闭，要么被兼并，要么规模缩小。这位高管说：这样的数字有助于提醒我
们，企业终将倒闭，成功充其量只是一种暂时性的成就，随时都有可能失势。
发言人是IBM 公司董事长小托马斯沃森(Thomas J. Watson Jr.)。当时的IBM 是一位霸主，即将推出著名的
360 系列计算机。沃森做梦也想不到，他正在预见自己公司的未来。他也没有想到，当时的另外两家巨头，通用
汽车和西尔斯百货(SearsRoebuck)会逐渐衰落。当时，人们普遍怀疑通用汽车试图压低市场份额，以免触怒反垄
断法。西尔斯绝对是零售业的霸主，该公司的商品销售额超过了其后四个竞争对手的总和。如果在1960 年代对最
有可能成功的大公司进行排名，这三家公司很可能会名列前茅。然而，这三家公司在1992 年总共损失了324 亿
美元，是1990-91 年海湾战争给美国纳税人造成的损失的四倍多。
此外，在激烈竞争的大企业界，这些公司经常被称为"恐龙"。这个词有点牵强：这三家公司并没有灭绝，只是
痛苦地喘息着。尽管如此，在捕捉几种曾经占统治地位的生物，广泛存在而又同时衰落的形象时，"恐龙"这个词还
是非常贴切的。看到这些传奇同时在挣扎，真是令人惊讶，就好像它们同时遭遇了一场灾难。从根本上说，它们
就是这样做的，以一种非常特殊的方式，使它们的命运偏离了它们所处的行业：汽车业、零售业和计算机业。
这
些行业并没有陷入困境。它们都在不同程度上实现了增长和繁荣。但它们曾经的领导者呢？他们只是没有跟上。
此外，它们以极其相似的方式走向衰落，为所有企业提供了深刻的教训。这些公司遭遇了成功的常见障碍，其中
包括
傲慢和官僚主义
，他们还设计了新的失败方式。准确地说，是他们的高管们做到了。
公司不会失败，人却
会。正如彼得德鲁克(Peter Drucker)所说，"每一次的失败都是管理者的失败"。
这个话题的前沿问题是：像这三家公司曾经取得的巨大成功，是否不可避免地会滋生失败。有人认为，成功
傻瓜都知道，规模大有规模大的好处，其中包括购买力、持久力和人才深度。因此，从逻辑上讲，精明的管理者
至少在某些时候应该能够应对成功。
上一页的表格证明了这一点，同时也证实了小沃森所警告的无常性。该表列出了过去20 年中三个时间点全球
股票市值最大的20 家公司。1972 年底，在估值高得离谱的年代，美国八大公司的排名是这样的：IBM、美国电
话电报公司AT&T、伊士曼柯达(EastmanKodak)、通用汽车GM、埃克森石油Exxon、西尔斯百货Sears、通用
电气GE、施乐公司Xerox。到1992 年底，其中的五家公司IBM、柯达、通用汽车、西尔斯和施乐已经一去不复
返了。它们不仅从前八名消失了，还从前二十名消失了。尽管如此，埃克森石油、美国电话电报公司(AT&T)和通
用电气这三家公司还是幸存了下来，它们共同传达了一个明确无误的信息：成功并不一定会致命。从1972 年到
1992 年，埃克森石油从第五位跃升至第一位。美国电话电报公司(AT&T)因1984 年贝尔公司(Bell)的解体而有所
削弱，但仍保持在前七位。通用电气跃居第二。
可以说，通用电气这个多元化公爵是大公司中的佼佼者。成立于1892 年的通用电气历经八任CEO，仅在过
去的十年中，在变革大师小约翰韦尔奇(John F. Welch Jr.)的领导下，就获得了520 亿美元的市值。杰克韦尔奇
(Jack Welch)无疑招致了一些批评：从管理顾问转为作家的汤姆彼得斯怀疑(Tom Peters，著有
《追求卓越》
In
Search of Excellence 等书)，意志坚强的韦尔奇在培养能够与他抗衡并接替他的经理人方面做得不够。密歇根大
学商学教授Noel Tichy 与《财富》编辑Stratford Sherman 合著了一本关于通用电气的新书
《把握自己的命运：
CEO 的成功奥秘》
(Control Your Destiny or Someone Else Will)，他的观点得到了更广泛的认可。Tichy 声
称，韦尔奇打破官僚主义的管理方式，使通用电气免于陷入"恐龙乐园"。
在废墟部分，柯达和施乐从价值巨大名单上滑落，这提醒我们，世界上有三种以上巨大而卑微的生物。柯达
的高管们不愿意与通用汽车、IBM 和西尔斯混为一谈，但该公司声望的下降是不相上下的，正如其市值从1972
年的239 亿美元下降到最近的170 亿美元所表明的那样。施乐公司是一家无法应对繁荣的公司的典型案例。它在
1960 年代如火箭般一飞冲天，但在1970 年代却因傲慢、产品低劣和起初未认真对待的日本竞争而一蹶不振。
基因缺陷的携带者。西尔斯诞生于1886 年，是历史最悠久的公司；通用汽车成立于1908 年，IBM 成立于1911
年。所有公司最终都是通过击败重要的竞争对手而登上巅峰的：西尔斯超越了蒙哥马利沃德(Montgomery
Ward)。通用汽车让福特汽车望尘莫及。IBM 在计算机领域超越了斯佩里兰德(Sperry Rand)。同样，所有公司的
成功都是由长期任职的强有力的管理者推动的。1928-1954 年，罗伯特伍德将军(Robert E. Wood)一直掌管着西
尔斯百货公司。通用汽车的天才是小阿尔弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan Jr.)，1923-1946 年担任CEO，而到1971
年的57 年以来，IBM 的元老是托马斯沃森父子(Thomas J. Watsons)。
也许正如黑夜追随白昼一样，接任的CEO 们既没有远见卓识，也没有叱咤风云的气势。有些人甚至没认为没
有必要这样做。他们继承的都是实力雄厚、占据主导地位的公司，似乎在竞争中稳操胜券。
每家公司都筑起了护
城河，守护着自己的城堡：西尔斯百货拥有最好的店址，许多店面位于繁华的购物中心；通用汽车的经销商是行
业中的佼佼者；IBM 公司在大客户的商店中安装了大量设备，以至于他们在下一次购买时，几乎不得不选择兼容
IBM 机器的产品。最重要的是，通用汽车和西尔斯百货认为，规模经济可以保护自己免受竞争伤害。通用汽车的
规模经济来自于大规模生产的技能，西尔斯的规模经济来自于强大的采购能力。随着时间的推移，IBM 也开始谈
论规模经济，这得益于它在1970 年代末和1980 年代初进行的数十亿美元的资本投资。
最终，这些都不重要了。席卷这些公司的是市场的深刻变化，它们必须适应这种变化。这些公司都没有这样
做，既不够快，也不够充分，部分原因是它们的地位逐渐受到侵蚀，以至于它们没有意识到自己正在陷入危机。
英特尔公司(Intel)董事长安德鲁格鲁夫(Andrew S. Grove)最近提出了一个观点："
任何公司的历史上，至少有一个
时刻，你必须做出巨大的改变，才能提升到下一个业绩水平。错过了这个时刻，你就会开始衰落。
"
从根本上说，这三家陷入困境的公司都受到了各自
企业文化的束缚
。1988 年，时任通用汽车执行副总裁的
Elmer W. Johnson 在写给通用汽车高层的一份责难性内部备忘录中，呼吁改变企业文化，使通用汽车摆脱令人抓
狂的''执行无力''问题，但他怀疑根本性的改善是不可能的。
西尔斯的一位前高管说，这种企业文化不可能被克服："我和一位曾在IBM 工作过的朋友谈过，我们一致认
通用电气的韦尔奇将管理定义为''直视现实，然后以最快的速度采取行动''。通用电气超越的三家大公司似乎
从未在现实面前擦亮双眼。这些公司也没有把目光投向客户。相反，它们的目光总是向内和向后看，回忆过去的
一切，并以某种方式期待那些辉煌再次出现。结果，他们总是落后于时代。
在西尔斯，Wood 将军传递管理接力棒的方式加剧了挑战。Wood 不想按照规定在65 岁退休，他说服董事
会将他的任期延长了九年多，直到1954 年。此时，Wood 和董事会认为西尔斯的一连串高管在达到退休年龄之
前就应该退休了。接下来的五位CEO 平均每位任期为3 年9 个月，这几乎不足以让他们弄清楚太阳是从哪里来
的。唐纳德卡茨(DonaldR.Katz)是1987 年出版的一本关于西尔斯百货的书
《大商场》
(The Big Store)的作者，
他认为，
这几位CEO 都有一种"看守者"的心态
，致力于维护西尔斯百货公司的威严，他们自然认为西尔斯百货公
司是不可撼动的。在零售业，这种想法总是错误的，因为零售业的顾客是出了名的善变。不久之后，西尔斯百货
在商场中的主力店就受到了来自专卖店的激烈竞争，这些专卖店以西尔斯百货的客流量为生，竭尽所能地抢走它
每一美元的生意。但对西尔斯百货来说，最关键的变化是1960 年代折扣店的兴起，尤其是凯马特(Kmart)，沃尔
玛(Wal-Mart)也紧随其后。
总的来说，西尔斯百货的管理团队(就像施乐公司的经理们一样)，并没有认真对待这场
新的竞争。
西尔斯百货并没有明确地表达自身业态的情况下，将自己视为美国的折扣店，并倾向于看不起凯马特
的顾客群，认为他们是一个低劣没钱的群体。即使在1970 年代初，西尔斯百货的增长速度放缓，而凯马特的发展
势头依然强劲时，西尔斯百货也没有完全意识到，顾客的偏好正在发生某种巨大的变化，而它却没有任何可行的
策略来应对这种变化。不过，西尔斯在芝加哥确实有了一个不用担心这些问题的新地方：1973 年竣工的西尔斯大
厦，一座富丽堂皇的伟大纪念碑。
后来，西尔斯争匆忙进入金融服务领域，在原有的Allstate 保险业务基础上，又增加了Dean Witter 和
Coldwell Banker。在零售业，它推出了一个又一个战略。但无论如何努力，西尔斯都无法找回它的营销魔力。造
成这种失败的一个原因是，
公司总是跟不上时代的步伐
，用一位曾经研究过公司运作的顾问的话来说："
被时间所
束缚
"，西尔斯从未真正了解过正在发生的事情。例如，直到1980 年代，西尔斯所做市场分析中，虽然充满了对
他不屑一顾地看着沸水中的西尔斯。他是凯马特的崇拜者和学生，但瞧不上西尔斯百货。在与《财富》编辑John
Huey 合著的自传
《富甲美国》
(Sam Walton: Made In America)中，沃尔顿总结了西尔斯百货公司最严重的误
判。''西尔斯百货之所以落后如此之远的一个原因是，他们长期以来不承认沃尔玛和凯马特是他们真正的竞争对
手。他们忽视了我们两家，而我们两家都从他们的眼皮底下溜过去了。"的确如此。1992 年，整个西尔斯百货(包
括金融服务和各种特殊费用)亏损39 亿美元，其中30 亿美元来自商品销售集团。该集团的销售额为320 亿美元。
凯马特的销售额为380 亿美元，利润为9.4 亿美元。沃尔玛的销售额为550 亿美元，利润不到20 亿美元。
当然，西尔斯百货对折扣店的否认，与1960 年代日本汽车制造商开始进攻美国时，通用汽车的表现如出一
辙。通用汽车的高管们被大型汽车所带来的丰厚利润所诱惑，他们既不相信美国人会购买小型汽车，也不相信"日
本制造"的汽车制造商能够制造出任何尺寸的畅销汽车。在这些观点上，通用汽车与福特和克莱斯勒不谋而合。但
是，随着1970 年代的结束，福特和克莱斯勒面临的金融危机，使这两家公司应对现实的能力荡然无存。这两家公
司震惊之余纷纷采取行动，实施了紧急计划，使它们恢复了竞争状态，并朝着日本式"精益生产"的方向发展，而这
正是大规模生产的对立面。
通用汽车历来富裕，富裕到可以继续砸钱。一些钱给到了董事罗斯佩罗(Ross Perot)，因为他毫不留情地指责
通用汽车以委员会为主导的官僚主义和高管们的孤僻。通用汽车付给他7.5 亿美元，让他滚蛋并闭嘴。与通用汽车
在汽车车型上的支出相比，这笔钱简直是毛毛雨。1980 年代，在规模经济的大背景下，通用汽车斥资70 亿美元
实施了所谓的"GM-10 计划"，对中型车进行了全面改造，这也是有史以来最大的新车型计划。但为了节省开支，
汽车必须重新设计，生产计划也必须重新规划；由于重组增加了人员，公司的官僚机构又扩大了一圈；随着时间
的推移，资金也越来越紧张。最终，通用汽车在一个粗暴开发新车型的汽车市场中姗姗来迟。
当被《财富》杂志要求解释哪里出了问题时，通用汽车1981-1990 年期间的老板罗杰史密斯(Roger Smith)
表示："我不知道。这是一件神秘的事情。通用汽车可能是其最大的大手笔，它一再屈服于汽车工人联合会
(United Auto Workers)的要求，
从而使自己背上了巨大的工资和福利成本负担
。"有一种成本，也就是退休人员
Awakening:The Rise,Fall and Struggle for Recovery of GM，1989)中说，
在公司里出人头地的方法之一就是
在美化数字方面表现出天赋。
然而，去年，新的会计规则将退休人员的健康福利问题摆到了桌面上，通用汽车为
此付出了巨大的代价。税前为330 亿美元，税后为210 亿美元。不要被通用汽车(或其他公司)关于退休人员费用"
不会影响现金流"的安慰性声明所迷惑。这项费用确实不会改变现金流。但它首次公开暴露了未来现金流负担的规
模：210 亿美元的巨额负债，赤裸裸地揭示了通用汽车在退休金承诺方面是多么挥霍无度。
1992 年，通用汽车还受到了其他费用的打击，报告了235 亿美元亏损，这是《财富》500 强公司有史以来最
大的亏损数字。1993 年伊始，公司股东权益就降至62 亿美元，而1988 年的最高值接近360 亿美元。通用汽车
在美国汽车市场的占有率也有所下降
，1992 年降至4.9%，与1960 年代50%甚至更高的占有率相去甚远。当
时，进口汽车的市场份额不到10%。1992 年的一个里程碑是，外国公司在美国境内外生产的汽车所占的份额与通
用汽车完全相同，都是34.9%。
与通用汽车和西尔斯百货相比，IBM 在精神上总是显得更加年轻。然而，它却建立了一个可以与通用汽车和
西尔斯匹敌的官僚机构。几年前，IBM 的一位商业伙伴说，要想让IBM 采取行动，就像在"巨大的花生酱池中游
泳"。IBM 的官僚机构是如何发展壮大的，有种理论可以追溯到1964 年推出的System/360 系列计算机。该系统
雄心勃勃且异常复杂，包括六种同时推出的型号，集成了适用于大小型机器的全新且完全不同的软件，并且需要
新建五家工厂。财富杂志在报道这场正在进行中的赌博时，为360 大型机定下了一个以今天的美元计算约为200
亿美元的价格，并称其为"
近代最关键、最具预见性或许也是最冒险的商业判断
"。IBM 在经历了一些可怕的成长
阵痛之后，其360 大型机在市场上引起了轰动，巩固了IBM 的行业领导地位，并在数百家公司中树立起了"蓝色
巨人"的旗帜。但是，一位退休的IBM 人员Malcolm Robinson 认为，360 系统可能也是另一种转折点："虽然取
得了胜利，
但项目的规模带来的业务复杂性几乎无法处理
。一时间公司一片混乱。因此，必须建立一个组织来控
制局面，确保这种崩溃不再发生。而这可能正是官僚主义庞大的真正原因。"IBM 的数据支持他的理论：1963-
1966 年间，以不变价格计算的销售额增长了约97%，而IBM 的员工人数却增长了近130%，从8.7 万人增加到
和司法部提起的反垄断诉讼。1970 年，在反垄断诉讼开始时，时年56 岁的汤姆沃森Tom Watson 突发心脏病，
1971 年他决定退休。接替他的先是Vincent Learson (他与ControlData 公司达成和解)，然后是1973 年的
Frank Cary。Cary 担任CEO 长达八年之久，他生性谨慎、稳重，是那种单打独斗的管理者，
反垄断诉讼使他变
得更加谨慎。
他谨慎行事的策略在法庭上发挥了作用：1981 年，政府放弃它想要的强制拆分IBM。但IBM 一家
大型机竞争对手的董事长说，整个诉讼氛围"给了律师们太多的权力，使公司规避了拆分风险"。
西尔斯的对手、凯马特公司的Harry Cunningham 曾引用Hugh Walpole 爵士的话说："
不要为了安全而
战。这是世界上最危险的游戏。
"对于IBM 来说，在那个年代，要想在安全的道路上继续前行，首先就必须遏制日
本的计算机公司的崛起，而IBM 也巧妙地做到了这一点。最重要的是，该公司认为安全在于保持其巨额的主机利
润(这是通用汽车的汽车捆绑销售的另一个版本)。但对于这种捆绑销售策略来说，不幸的是，一连串的计算机微型
化的奇迹已经证明，大型机本身已成为初生的恐龙，其利润是难以为继的。
这些年事实也证明，IBM 没有采取的三个步骤是灾难性的。首先是未能利用被称为RISC(精简指令集计算)的
技术。IBM 于1974 年发明了RISC 微处理器，并深知它的前景：简化和更快的计算速度，尤其适合当时风头正劲
的微型计算机。但RISC 也是IBM 现有大型机技术的竞争对手。那么，如何处理这个新生技术呢？这个问题在
IBM 的组织结构中得到了有效的回答。IBM 的组织结构曾经包括一个独立的中小型计算机销售团队，但到1970
年代中期，IBM 已经重组为一个整体，只有一个销售部门。这意味着内部没有明显的重大竞争，中型机的拥护者
可能会说："嘿，让我用RISC 来运行它吧"。因此，
这项技术主要被束之高阁
，IBM 在决定生产何种RISC 产品，
甚至是否要生产这些产品时，都是一拖再拖。在这种拖延的背后，即使不是全部也至少有一部分原因是，管理层
意识到，RISC 投资更小、更便宜的机器可能会抢走自己大型机的生意。不幸的是，竞争从来不会被这种想法所限
制。在IBM 犹豫不决的地方，其他公司竞相涌入，最终使IBM 进入较晚。到目前为止，在新兴的RISC 领域IBM
也是乏善可陈。IBM 的一位前高管最近表示，RISC"将在某种程度上接管世界"。他本人也是懒人团队(lollygag
team 一些看似无用的项目)的负责人，在他看来，
IBM 没有以最快速度进入市场，可能是其最悲哀的错误
。其它
正意义上的个人电脑时，
IBM 却与微软签约，由微软提供软件，英特尔提供芯片。对IBM 来说，一个可行的替代
方案可能是收购这两家公司的全部或部分股份，从而获取利润，
请原谅我的说法，堵住他们的大门(Bill Gates)和
占领他们的树林(AndyGrove)。1980 年代初，IBM 确实以6.4 亿美元的价格收购了英特尔20%的股份，试图帮
助这家芯片制造商渡过难关。但几年后，IBM 出售了所持股份，欢天喜地地将收益收入囊中，显然从未想过放弃
的可能是更大的利润。如今，IBM 持有的股份价值36 亿美元。
可以肯定的是，IBM 把业务交给微软和英特尔的决定对个人电脑市场是有利的，因为软件开发商受到了蓝色
巨人这种罕见的开放态度的鼓励，为电脑开发出了各种各样的应用程序。如果IBM 试图控制所有三个利润来源，
开发人员可能会因为不信任甚至憎恨IBM 而被吓跑。这样，个人电脑市场可能就不会像现在这样遍地开花了。但
这是一个不确定因素，与几个不争的事实相对立。去年，在因员工离职和工厂关闭而支出116 亿美元之后，IBM
录得50 亿美元的亏损。微软赚了7 亿美元，英特尔赚了11 亿美元。这两家公司最近的总市值为480 亿美元，而
IBM 为300 亿美元。
IBM 没有采取的第三步涉及到其文化的核心：从1985 年约翰阿克尔斯(John Akers)就任CEO 开始，IBM 的
业绩就一直令人沮丧，面对这种情况，IBM 没有接受这样一个现实，即所谓的
终生雇佣制(即放弃裁员)已经行不通
了
。一位退休的IBM 经理曾与IBM 高层密切合作多年，他回忆起围绕这一做法所产生的神秘感："这是一种宗教
信仰。每一位进来的人事主管都在为这种做法的存亡辩护。我告诉你，这就像贞操一样。"就在最近，毫无准备的
IBM 终于放弃了这一做法。
还应该提到IBM 第四个错误的可能性，这可以从AT&T 及其1984 年的分拆中，得到最好的解释。从那时
起，
全世界都看到了分拆事件所释放出的能量
。正如前面的表格所示，AT&T(幸存下来的公司)在1992 年底的市
值接近700 亿美元。但是，如果再加上其他七家贝尔公司在内，一揽子公司的价值将达到2080 亿美元，这个数
字首先是AT&T 在1972 年价值的七倍多，其次，这个数字将使1992 年名单上的所有其他数字相形见绌。问题的
关键在于，也许IBM 的管理层和董事会在1970 年代就应该同意司法部提出的分拆要求。举例来说，这样的结果
对于这三家庞大而又饱受伤害的公司来说，过去的12 个月就是这样的一年。去年8 月，西尔斯百货董事长爱
德华布伦南(Edward A. Brennan)最终屈服于压力，辞去了销售主管的职务，并请来了一位外来人，萨克斯第五大
道(Saks Fifth Avenue)的高管亚瑟马丁内斯(Arthur C. Martinez)担任这一职务。10 月，通用汽车董事长罗伯特
斯坦佩尔(Robert C. Stempel)迫于压力辞职，随后董事会选举来自宝洁公司的外部董事约翰斯梅尔(John G.
Smale)担任董事长，并任命由55 岁的小约翰"杰克"史密斯(John F. ''Jack'' Smith Jr.)领导的年轻新管理团队负债
运营。今年1 月，IBM 的John Akers 宣布辞职，IBM 董事会开始紧急寻找新的CEO，最终选择了一位外部人
士，RJR 主席路易斯郭士纳(Louis V. Gerstner Jr.)他很可能会继续阿克尔斯的工作，将公司拆分开来，甚至可能拆
成七块以上。因此，这些公司的文化受到了前所未有的冲击。但是，由于复兴工作的难度很大，因此无法保证成
功。新上任的Martinez、Smith 和Gerstner 肯定不会一帆风顺，每个人都心知肚明。
即使提出他们的公司最终能否"成功"的问题，也需要对"成功"的含义重新做出定义。成功是否意味着任何形式
的生存？如果是的话，答案就很简单了：西尔斯、通用汽车和IBM 这些名字很可能会存在很长时间，而且它们背
后都有实质内容。或者说，"生存"是否意味着回到一流公司的世界，而一流公司又可以被定义为那些能够持续创造
高额股本回报的公司，比如说，超过所有公司中排名前三分之一的公司所赚取的股本回报率。考虑到他们已经失
去的阵地和他们仍然面对的动荡，这对这些公司来说是个艰巨的任务。现在我们只能说，已经发生了明显的转
变。这些公司终于站了出来做了一次现实检查，这至少是一个好的开始。与此同时，仍然珍惜过去成功和领导力
的公司，甚至是运营部门，不妨考虑一下，这个曾经不可战胜的故事，所带来的一些警示：
不要过分迷信你的市
场地位、你的护城河、你的财富或是你自己。
