巴菲特：查理罗斯专访2007
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查理罗斯：沃伦巴菲特是伯克希尔哈撒韦公司的董事长兼CEO。伯克希尔是一家非常成功的公司，刚刚经历了
史上最成功的年份之一。沃伦巴菲特担任CEO 已有42 年，他或许已成为全球最受敬仰的投资者。我们在2004 年
开启了一系列对话，此后对话一直在延续。期间，我们谈论过他的公司、他的人生、他向比尔梅琳达盖茨基金会
做出的巨额慈善捐赠，还有他对世界的看法。
查理·罗斯：感谢您再次来到节目对话。我们从2004 年开始这些对话，之后在2005 年、2006 年也有交流，
现在是2007 年。希望这样的对话能持续很长时间。
沃伦·巴菲特：我也希望如此，查理。
罗斯：自我们上次交谈以来，这一年意义非凡。去年8 月，您做出了史上最大规模的慈善捐赠，这我们之前
也讨论过。此外，您与优秀的伴侣阿斯特丽德·门克斯Astrid Menks 喜结连理。再者，2006 年对您和伯克希尔而
言，都是极为出色的一年。但最重要的是，您一直在做并且还将继续做自己最喜欢的事，那就是管理伯克希尔。
巴菲特：这是人生中最大的幸事。想想看，做着自己热爱的事还能获得报酬，每天都过得很开心，身边围绕
着自己爱的人，做着自己喜欢做的事，没有比这更美好的了。
罗斯：2006 年是辉煌的一年，跟我讲讲吧。
巴菲特：确实是不错的一年。我们完成了一些不错的收购。公司的管理层都很给力，而且一切顺利。我觉得
这么说最为恰当。
罗斯：2006 年对伯克希尔来说，是增长幅度最大的一年。除了埃克森(Exxon 主要靠分红)，以及一些靠收购
实现增长的公司，伯克希尔的净值增长幅度在美国商业史上名列前茅。
巴菲特：没错，也有其他公司盈利更多，但它们把利润都分配出去了。就实际的净值增长金额而言，我想我
们去年创下了纪录。
罗斯：人们愿意花大价钱与您共进午餐。
巴菲特：前提是我别太频繁地出售这个机会。
罗斯：没错，这就是供求关系。那么，您经历过的最贵的午餐是多少钱？
巴菲特：嗯，我一会儿离开这里就要去赴一场午餐约会，有位先生为此支付了61 万美元。Samantha
罗斯：您举办过多少次这样的午餐了？
巴菲特：我猜大概10 次左右吧。自从我们在eBay 上拍卖这个机会后，价格真的大幅上涨。这位先生很有意
思，他之前因为觉得自己英语不够好，所以没敢太早出价。但去年，他觉得自己英语水平可以了，就出价61 万美
元。他给eBay 设置的出价上限是65 万美元，打算一直加价，直到最后一秒超过其他竞拍者。在这个过程中，我
结识了很多有趣的人，自己也收获颇丰。
罗斯：我敢打赌，他们不会问您具体该投资哪只股票，因为您肯定不会说。他们更多的是希望您分享一下对
某些事的看法，比如年轻人对什么感兴趣。
巴菲特：是的。我曾与一对年轻夫妇见面，那位先生是非常成功的投资经理，他并不需要知道如何赚钱，但
他想聊聊如何养育孩子。因为他很有钱，所以面临很多相关问题。无论他们想聊什么，我都没问题。这些午餐有
时能持续长达3 个小时，只要他们想聊，我就会一直陪着。
罗斯：随着公司规模不断扩大，规模大带来的风险是什么？有哪些弊端和优势呢？
巴菲特：规模是业绩的制约因素。管理1000 亿或2000 亿美元的公司，和管理1 亿或100 万美元的公司，
方式截然不同。所以规模会影响业绩。当我管理几十万美元资金的时候，整个世界都是我的投资范围。随便一个
想法，涉及成千上万的公司，只要是好点子，就能影响我们的净值。但现在，这个范围不断缩小，因为就算我们
用1 亿美元做出了聪明的投资，赚了1 亿美元，扣除税后是6500 万美元，和1600 亿美元的公司净值相比，这点
收益微不足道。所以我必须关注大型公司，这意味着可供选择的公司相对较少。也就是说，很多在管理100 万或
1000 万美元资金时可行的投资，现在已经不合适了。
罗斯：现在的重点是收购，而不是持有股权吗？
巴菲特：没错。我们现在拥有73 家企业，业务涵盖从DQ 冰淇淋店、汉堡熟食店，到NetJet 的737 飞机租
赁业务等各个领域。我们涉足的领域很广泛，但我还想拓展更多。我希望73 这个数字能变得更大。我也喜欢投资
股票，在一定程度上，我了解这个游戏规则。
但伯克希尔的真正目标，是通过优秀的管理者运营企业，不断提升
会越来越好。和在股市中频繁换股不同，如果我们现有的73 家企业在未来10 年仅凭自身就能大幅盈利，在此基
础上，我们还会收购更多企业。我喜欢做这件事，也喜欢和我们合作的管理者，这非常有趣。
罗斯：您对一些公司的投资有进有出，沃尔玛就是其中之一。
巴菲特：是的。我们时不时会卖出股票。实际上，我犯过一个严重的错误，90 年代中期我就打算买入大量沃
尔玛股票。如果当时买了，我们可能会赚80 亿或90 亿美元。但后来股价稍微上涨，我就犹豫不决，结果把潜在
的巨额利润变成了微薄的收益。不过这是我们不太愿意提及的事情之一。
罗斯：这可是100 亿美元的失误。但您又重新投资沃尔玛了。
巴菲特：是一个100 亿美元的失误。我们持有沃尔玛的股份不多，但确实持有一些。
罗斯：我记得《华尔街日报》或其他什么地方报道过，说您正在考虑一项重大收购。显然，您不会告诉我具
体内容。这是真的吗？
巴菲特：是真的，但成功的可能性总是很小。
有很多公司希望能并入伯克希尔，但从市场可行性和对伯克希
尔股东负责的角度来看，很多交易都无法达成。
有很多人想加入我们，但目前的价格和收购竞争态势，让成功完
成任何一笔收购的可能性都很低。不过，
这就像不断尝试去追求很多女孩，最终总会有一个答应你。
罗斯：就您拥有的资源而言，支付能力不是问题。
巴菲特：没错。大家都知道我们的支票肯定能兑现，我们有能力进行大规模交易。我们签订的合同里，从来
没有"以获得融资为前提"这样的条款。我们资金充足，所以只要我和别人握手达成协议，那就是板上钉钉的事。
罗斯：每周有多少人给您发邮件，说"巴菲特先生，我想把我的公司卖给您"？
巴菲特：没多少，查理。
因为我在年报里列出了我们的收购标准，其中一条是公司每年的税前利润要达到
7500 万美元或以上。我试图筛选一下，我告诉大家，我们在寻找的是"圣伯纳犬"，而不是"吉娃娃"。
即便如此，
我还是会收到一些"吉娃娃"的收购提议。人们总是忍不住说，我这有个很棒的小公司，也许他们说的是真的。但我
没办法把精力放在这上面。所以明确列出收购标准后，这类提议的数量就减少了。
是会保留它。
巴菲特：没错。我在年报的附录里写过，
只有两种情况下我们才会出售一家企业：一是它会成为无休止的资
金消耗源；二是遇到无法解决的劳工问题。
如果没有这两个问题，即使我们预见到某个企业的未来发展不佳，或
者有人出两倍的价格收购我们经营状况不错的企业，我们也不会感兴趣。
罗斯：您收购企业的时候就会一直持有。
巴菲特：收购了就会长期持有，这是一辈子的事。但商学院可不是这么教的。
在商学院，他们会说如果有人
出价3 倍收购你价值1 倍的企业，你就应该卖掉。
他们还会讲企业投资组合，
但我们的企业可不是投资组合。
罗斯：确实。这些是您拥有的企业，您是以所有者的心态去对待它们。
巴菲特：
人们选择和我合作，是信任我们会好好对待他们毕生心血建立起来的事业，他们希望为企业找到一
个好归宿。我们不会因为有人出价高一点，就改变这种承诺。
罗斯：这和一些私募股权公司的做法截然不同。他们买卖资产。
巴菲特：是的，我们之间的业务模式不同。
他们有所谓的退出策略，而我们只有进入策略，没有退出策略。
罗斯：如今有很多关于收购的讨论，比如Sam Zell 花了大价钱收购Tribune 公司，后来又卖给了黑石集团。
巴菲特：没错，从他的角度来看，这是一笔非常明智的交易。但Tribune 公司未来发展就是另一回事了。不
过从税务和以小博大的角度来看，这笔交易的架构设计得非常精妙。但Tribune 后续的经营管理还是个问题。
罗斯：而且我们都知道，报业在走下坡路。就像您说的，人们收购报纸是因为它能带来影响力。拥有一家报
纸会让你变得重要。
巴菲特：这是个艰难的行业。但如果你在我住的奥马哈拥有《奥马哈世界先驱报》，或者在内布拉斯加州弗里
蒙特拥有《弗里蒙特论坛报》，你会自然而然地成为当地非常重要的人物，甚至可能是最重要的。你会立刻获得重
要地位、声望，这些是金钱不一定能带来的。这就好比拥有一支体育队，影响力加倍。如果你拥有纽约洋基队，
在纽约你就会很有影响力。但如果你拥有《纽约时报》或者《华尔街日报》，那你的影响力会更大。
巴菲特：嗯，我一点也不惊讶。他热爱报业。而且在互联网时代，《华尔街日报》和《纽约时报》的未来，可
能与普通的都市日报有所不同。另外还有它们的全国性影响力。很多年前，总编Bernard Kilgore 提出了一个很棒
的理念。当时《华尔街日报》的发行量大概只有2 万多份。他有个想法，其他报纸都是以城市来界定受众范围，
比如奥马哈的报纸服务于奥马哈，费城的报纸服务于费城。
但他设想打造一个不受地理限制，而是由共同兴趣定
义的"城市"。于是他创造了一个新的"城市"，从地理位置上看是全国性的，但这个"城市"里的人有共同的兴趣。他
创办《华尔街日报》就是为了服务这个"城市"。这个"城市"受众优质，各方面条件都很好。
这是个非常棒的想法，
而且执行得也很好。所以《华尔街日报》，还有现在的《纽约时报》，都超越了特定的地理区域。在互联网时代，
这种全国性报纸可能比奥马哈、布法罗、费城或迈阿密等地的地方性报纸更具优势。
(1941 年Bernard Kilgore 被任命为《华尔街日报》总编辑，1945 年成为CEO，在WSJ 领导岗位上度过了25
年的职业生涯。Kilgore 是WSJ 标志性的头版设计的设计者，其中包括《What's News》摘要，以及其全国分发策
略，使该报的发行量从1941 年的3.3 万份增加到1967 年离任时的1100 万份。)
罗斯：您担任董事的《华盛顿邮报》就没有做到这一点。
巴菲特：嗯，《华盛顿邮报》还是以地方报纸为主，发行量主要集中在华盛顿地区。不过它的网站影响力已经
超出了华盛顿。问题在于能否通过网站盈利，也就是经济账是否划算。《奥马哈世界先驱报》能盈利，是因为没有
竞争对手。但现在它赚的钱比以前少，未来可能还会更少，因为出现了新的竞争形式。但就本地直接竞争而言，
它没有直接竞争对手。在互联网上，我可以轻松点击浏览《洛杉矶时报》《纽约时报》《华尔街日报》《布法罗新闻
报》等各种报纸，不需要费什么力气。我可不想每天去家门口收集世界各地的8 份报纸，然后再慢慢挑选。
以前报业盈利状况很好，是因为在大多数情况下，它们处于垄断地位。但现在这种垄断优势在减弱，而且科
技发展日新月异。现在有一代人，他们不像我们小时候那样，每天都离不开报纸。
罗斯：如果您是Bancroft 班克罗夫特家族的成员，您会出售《华尔街日报》吗？
巴菲特：这是他们需要做的决定。这很有意思，因为从某种意义上说，几乎所有企业最终本质上都是普通的
商业实体(终将衰亡)，就像卖柠檬水的小摊。
企业的价值在于未来能产生的现金流。
但对于体育队、电影制片厂，
因素包括影响力、权力等等，随便你怎么称呼它。他们可以选择出售，但自己却无法真正获得其全部价值。
不过，他们有家族传承，这份产业是父母或祖辈传下来的。
他们认为这是一项非常重要的家族资产，因此，
不能仅仅因为价格高低就轻易出售。
但Bancroft 家族有35 人左右，这么多人聚在一起，很难达成一致意见。有
一些人已经改变了想法。问题是是否会有更多人改变，目前我们还不知道答案。
罗斯：要是你是个赌徒，你会和鲁伯特·默多克对赌吗？
巴菲特：到目前为止，和他对赌的人可没怎么赢过钱。
罗斯：他倒是靠自己的决策赚了不少钱。
巴菲特：没错，他一开始就是个非常聪明的人，
而且他对媒体的了解，几乎无人能及。
我记得1974 年，他刚
买下《纽约邮报》后，就来到Kay Graham 的公寓。那时他来美国还没多久，却能同时谈论报纸和电视在商业和
编辑方面的事务。我都不确定他当时来美国有没有六个月，
但他对这些的了解，比我认识的业内大多数人都要深
刻。他对行业的两面都了如指掌，既是出版商又是编辑，或者说既是老板又是编辑，这就是他的专长领域。
罗斯：你有没有那么一瞬间也考虑过这件事，毕竟50 亿美元在你的资本规模里不算特别多……
巴菲特：我们的支票能轻松支付这笔钱。如果有个"好机会"摆在面前，查理，你肯定会想一想。
罗斯：不止一瞬间，对吧？丘吉尔说过，
我看着菜单并不意味着我就要点菜。
巴菲特：我就知道你会这么说。话虽是这么说，但我得说，全世界有相当一部分人，不只是美国人，但主要
是美国人，那些有大量财富的人都会考虑这件事。我觉得在这种情况下，出现其他竞争者并非完全不可能。我不
是在预测什么，但这样的机会可不常见。
要是纽约洋基队要出售，你觉得会只有一个人考虑收购吗？肯定不是。会有很多人或团体考虑组建收购财团
之类的。
这就好比一幅稀世名画摆在一群艺术收藏家面前，只不过这件事的影响力要大得多。因为世界上著名的
画作有很多，但《纽约时报》和《华尔街日报》这两个资产，未来可不会再出现了。
罗斯：听起来你还在考虑这件事。
巴菲特：没错，确实是这样。回顾过去，这真的很有意思。
如果回到35 年前，几乎没人能想到金融信息领域
会有如此爆发式的发展。现在人们对金融信息的关注度，和30 年前相比，增长速度远远超过体育、政治等其他领
域，简直是呈爆炸式增长。而且金融信息是可以收费的。
1970 年的时候，道琼斯公司在这个领域占据主导地位，不仅有《华尔街日报》，还有道琼斯新闻专线Dow
Jones news ticker。1977 年我走进传媒大鳄Walter Annenberg 沃尔特·安纳伯格的家，他家里就有news
ticker，那时候人们就是通过这个获取金融新闻的。如今呢，默多克为了收购《华尔街日报》要出价50 亿美元，
而Bloomberg 彭博社的市值则超过200 亿美元，彭博社可是很多年后才创立的。
金融信息领域曾经是一个极佳的商业领域，道琼斯公司拥有绝佳的业务基础。但坦率地说，从商业角度来
看，他们把一手好牌打烂了。
我不是说道琼斯让《华尔街日报》变得不重要了，或者报纸质量不行了，但从商业
角度，从拥有受众、业务基础等方面来看，他们曾经占据这个领域的主导地位，却让别人抢走了这个机会。他们
虽然保住了《华尔街日报》，但在将最初的资产货币化方面(市值上)，也就是吸引投资者等方面，没有把握好机
会。本来道琼斯公司现在的市值可能达到500 亿美元，而不是50 亿美元。
1939 年4 月30 日NBC 公开播放电视。1941 年7 月1 日NBC 播出第一条电视广告(BULOVA 时钟)。1948 年次进
行有线电视播出。1954 年NBC 播出彩色电视。1956 年CBS 首次使用磁带录像设备。在美国的电视产业结构体系
中，商业电视一直是其中的主体。早先美国主要是由ABC、NBC 和CBA 三大传统电视网所垄断，以后福克斯FOX 公
司、联合派拉蒙电视网UPN、华纳兄弟公司WB 相继崛起。除这些商业电视网外，有线电视、公共电视、地方电视
台、卫星电视等共同构成了美国庞大的电视传播网络。而从等级结构来看，各大电视网除了所在城市的直属台之
外，在全国各地又拥有许多数量不等的附属台，对附属台的覆盖范围，美国法律又进行了明确的限定不超过35%。
1953 年《电视指南》(TV Guide)杂志在美国出版，在业界普遍看衰的情况下，创始人Annenberg 将《TV
Guide》做成了口袋书大小的32 开小杂志，并将杂志内容与电视媒体深度融合，受到读者的喜爱。1960 年代《TV
Guide》超越《读者文摘》，以每周发行超越2000 万册的成绩，一跃成为美国市场上最畅销的杂志，作为一个成功
的媒体融合案例，《TV Guide》所创造的奇迹为后人津津乐道。1988 年Annenberg 准备卖掉《TV guide》和《每日
赛马快讯》Daily Racing Form，这俩份杂志拥有极强的定价能力，巴菲特说每年Walter 都会走到魔镜面前说：
魔镜魔镜，明年售价应该定为多少？巴菲特在1991 圣母大学演讲提到《每日赛马快讯》垄断的提价能力。巴菲特
提议与墨菲合资收购它们，他们一起到比弗利山面见Annenberg，开价10 亿美元却被拒绝了。随后默多克的新闻
集团(News Corp)以30 亿美元收购了这2 份杂志的母公司三角出版公司(Triangle Publications)。随着电视日益
完善的导视系统以及电视网站的逐渐增多，该杂志的发行量已经降至不到300 万份。1997 年《TV guide》启动了
官网TVGuide.com。2000 年将200 多个卫星电视的节目介绍都放了上去，为美国5000 万家庭订户海外300 万订户
提供随时搜索和点播节目的互动服务，年经营利润超过美国4 大有线电视网利润总和。2007 年默多克的新闻集团
再次出手以50 亿美元收购了《华尔街日报》的母公司道琼斯公司。作为世界最大的英文报纸出版商，新闻集团在
全球发行超过175 种报纸，每周发行量逾4000 万份，销售额和发行量居全球第一。旗下福克斯电视网和35 家电
巴菲特：大概是这样。
罗斯：这肯定会给你带来一些挑战和兴奋感吧。
巴菲特：没错，
但你得确保这种感觉不会过头。要是你有一张大额支票，又被某项资产吸引，可能就会做出
一些蠢事。
说到底，我是为股东工作的。
罗斯：我知道。但实际上，你现在正在寻找投资业务的接班人。在考虑接班人的问题上，你已经确定有三个
人可能担任首席执行官。董事会或执行委员会之类的已经知道这几个人选了吧？
巴菲特：完全正确。
罗斯：而且你已经选定了，如果今天你发生意外，谁将成为伯克希尔的下一任CEO，对吗？
巴菲特：整个董事会已经做出了选择。我们周一开会再次确认了人选。不过一年后情况也可能变化，因为一
些意外事件，我们可能会做出不同的决定。这个人选可能受伤或者……
罗斯：有意思的是，你现在宣布要寻找一位投资大师接班人。其中一个标准是，
这个人要懂得识别风险。他
们不能拿你毕生心血建立起来的事业去冒险。
谈谈这方面吧。
巴菲特：这是必须的。我见过很多智商高达160 的人，他们对投资很感兴趣，在投资领域也有丰富经验，但
最后却把自己的事业搞砸了。
要在投资领域有所作为，你得有一定的热情，积极参与其中。但关键是要控制好这
种热情。大多数人，即使是很聪明的人，也很难不被投资游戏冲昏头脑，心里想着"我再玩一把就收手"，就像在还
差5 分就到午夜12 点的时候，灰姑娘还想再跳最后一支舞。他们觉得自己比其他人聪明，就算知道游戏会结束，
也认为自己能提前退出。或者他们没有防范那些完全意想不到的风险。
LTCM 长期资本管理公司就是一个很好的例子。所以我非常谨慎，绝不会把伯克希尔的投资业务交给那些可能
存在致命缺陷的人。大多数年份里，他们可能赚很多钱，但用数字来举例，28 乘以33 乘以17 乘以22 再乘以
0，结果就是0。
投资中不能出现"0"这样的失误。
我见过很多人前期业绩很好，但最后却搞砸了一切。
罗斯：然后一切就都完了。
来到奥马哈，和我在Gorat's 牛排馆共进午餐。我和他们相处了大概5 个小时。其中还有来自巴西的学生。通常
会有150 人左右坐在教室里，他们大多是MBA 学生，对金融很感兴趣。
我会问他们有多少人听说过北太平洋铁路股票逼空战，通常几乎没人举手。我10 岁或11 岁的时候，就读遍
了所有能找到的金融历史资料，因为投资不只是看上周图表上的数字，更重要的是
理解人们的行为
。
我有一次和
艾伦·格林斯潘聊起北太平洋铁路股票逼空战，他对这个事件了如指掌。
你得知道，人们有时候会做出一些超乎想
象的事情。
想想希特勒在德国的所作所为，人类做出疯狂、自我毁灭或群体疯狂行为的能力是不可估量的。1987
年10 月19 日，股市一天之内暴跌了22%，难道是发生了什么事情，突然改变了人们的预期？还有LTCM 公司破
产事件，类似的事情很多。未来还会出现其他类似情况，虽然不会完全一样，但会有相似的因素，其根源往往是
人的因素。就像马克·吐温说的，
历史不会重演，但总会惊人地相似。
我们会看到一些和1929 年相似的情况。
我
必须找到一个能考虑到这些因素，并且不会被市场潮流冲垮的人来接手投资业务。
罗斯：这非常关键。据我所知，你打算再挑选三四个人，给他们10 亿或20 亿美元资金，观察他们的表现。
除了看业绩，你还会如何衡量他们是否具备你刚才提到的那些品质呢？
巴菲特：顺便说一下，
我还会考察他们过去10 年为自己做的投资。比起看他们最后给我一个投资成绩，我更
愿意看他们多年来在每一次投资机会中的决策，这样我能了解更多。所以我关注的不仅是他们的业绩，还有他们
取得这些业绩的方式，从这当中我能解读出很多信息。
查理，我以前也做过类似的事，有过2 次(选择接班人)。我关闭自己的投资合伙公司时挑选了三个人(戈特斯
曼+鲁安)，最后有一个人(比尔鲁安)脱颖而出。37 年后回头看，这三个人选都很不错，
不仅因为他们投资能力很
强，还因为他们没有做出自我毁灭的决策
。还有一次是我为GEICO 挑选投资经理(路易·辛普森)。所以选到对的接
班人并非不可能。但现在对我来说更难了，因为我和现在这些候选人不是同一代人。我不像40-50 岁的时候，对
同龄人那么了解，现在我不太了解这一批40-50 岁的人。
罗斯：你在寻找的人，大概40 岁出头吧？
巴菲特：是的。我们还有查理·芒格，但查理已经83 岁了。不过他状态还不错。但他自己可能都没意识到。
罗斯：在年报致股东的信中，你又一次谈到了贸易逆差，也就是所谓的经常账户赤字。你认为这是美元将继
续贬值的原因之一。谈谈这个吧。从某种意义上说，我们为了满足消费习惯，正在出让自己的资产来维持消费。
巴菲特：完全正确。这是一个日积月累的过程。就好比每天坐在餐桌前，比正常饮食多吃一片吐司。你不会
吃了一片之后，突然站起来，大家就惊呼"天哪，你看起来胖了，最好别吃那片吐司了"。但如果你长期每天摄入的
热量比消耗的多几百卡路里，总有一天你会发现自己的身材走样了。我们是世界上最富有的国家，有很多资产可
以用来交易。其他国家很乐意接收我们的资产和借条。不过，他们现在不像以前那么乐意了，这就是美元贬值的
原因。而且我们很难改变消费大于生产的习惯。这是个很棘手的问题，贸易逆差大概有20 亿美元……
罗斯：但想想你刚说的，如果最后我们可能陷入糟糕的境地，而你又说我们不太可能改变这个习惯，这听起
来像是在预测厄运。
巴菲特：倒也不是厄运。这只是预测美国的大量资产所有权会转移到其他地方，然后你的子孙后代，基本上
每天、每周都得花一部分时间工作，来偿还你很久以前欠下的债务。如果只是美国国内的预算赤字，你偿还的债
务会成为别人的收入。但当资产转移到其他国家，你现在的生活水平就会比不转移时要低。而且为了支付债务利
息，你的生活质量会下降。
罗斯：公司可能还会把生产转移到海外。
巴菲特：嗯，很难说这会带来哪些影响。但有一点是，过去我们一直比其他国家拥有更多的海外资产，从
1915 年，差不多100 年前开始，因为我们在海外拥有资产，所以其他国家付给我们的收益，一直比我们付给他们
的多。但现在情况反转了，而且这种差距还会越来越大。
实际上，我们就像一个原本有储蓄账户的人，现在却把储蓄花光了来消费，接着开始用信用卡透支。目前信
用卡的利息还不高，但如果我们长期使用信用卡，利息会越来越高，过不了多久你就会察觉到问题。
不过，这种
变化是渐进的。在民主国家，任何对长期发展不利但变化缓慢的问题，政府都很难解决。
巴菲特：我明白，他们说的支持也是这个意思。"沃伦，我们希望得到你的支持"。没错，就是这样。他们心里
都有个具体的数字。这是他们的"提醒"。
罗斯：我猜你想和他们谈两件事。一个是贸易逆差，让政治人物意识到这个问题的紧迫性；另一件我猜是遗
产税。或者相关的问题……
巴菲特：没错。我还想和他们谈谈大规模杀伤性武器的问题。
罗斯：关于大规模杀伤性武器，你会对他们说些什么呢？
巴菲特：嗯，在最后一次总统竞选期间，如果你还记得的话，在一场辩论中，两位候选人都被问到最重要的
问题是什么，答案就是大规模杀伤性武器问题。但这是个很难解决的问题，查理。
我在某种程度上很理解，这确实是最重要的问题。从长远来看，我们的经济会发展得很好。我可以向你保
证，只要你的子孙后代还在生活，他们的生活就会比你更好。这才是真正的问题所在。而且，世界上有相当多的
人、组织，甚至还有一些国家对我们怀有恶意。由于他们的恶意，他们现在对我们造成伤害的能力，是50 年前的
很多倍。所以，我们必须高度重视这个问题。
罗斯：好的，但你认为政治领导人应该做些什么，而他们目前可能还没做的呢？
巴菲特：比如，我们有纳恩-卢格法案(Nunn-Lugar)，就是关于和俄罗斯合作的。确保他们的武器处于可控状
态。我认为这绝对必要。你知道，世界上有大量的武器材料，可能会落入坏人之手。而且这个问题还涉及到生物
武器领域。
罗斯：这是人们最担心的。最可怕的就是恐怖分子获得核武器。
巴菲特：绝对是这样。或者生物武器。或者化学武器。
罗斯：没错。你在2008 年的政治竞选活动中，有没有支持的候选人呢？
巴菲特：我有两位非常希望成为美国总统的候选人，那就是希拉里·克林顿和巴拉克·奥巴马。我认为他们俩都
能成为出色的总统。
罗斯：就像你说的，美国对你很好。有一种说法叫"卵巢彩票"，你从中受益了。
巴菲特：确实如此。美国是个很棒的国家。但现在，嗯，美国一直以来，我们本可以做得更好，在照顾3 亿
人民方面，我们可以比现在做得更好，而不只是照顾像我这样的人。
罗斯：你相信他们能做到这一点，他们有想法、有计划，有智慧和精力去实现。
巴菲特：还有领导能力。你得让人们支持你，让人们追求他们以前从未过多考虑过的目标。我认为他们俩都
会是伟大的领导者。
罗斯：还有一点。这个国家对你这么好，你也一直铭记于心。你能取得今天的成就，部分原因是你出生在这
个国家。你生逢其时，父母给了你正确的价值观，所有这些因素都很重要。
巴菲特：没错。要是把我扔到阿富汗，我走在街上说"我是做资本配置的"，他们肯定会说"伙计，找个正经工
作吧"。
罗斯：但看看这些情况，你在韩国股市的投资收益比在美国股市还好。我不知道这意味着什么，但肯定有一
定的意义。
巴菲特：嗯，这只能说明韩国在1997-1998 年经历了一些不好的事情，人们当时有点看衰韩国。韩国遇到了
经济危机，国际货币基金组织介入等等。所以在2002 年，人们对韩国的认知还停留在1997-1998 年的情况，而
那早就成为过去了。
市场往往喜欢回顾过去，而不是展望未来。他们总是用后视镜看韩国，而实际上韩国的前景
一片光明。
但这并不意味着韩国就是创业或生活的更好选择。不过，韩国确实发展得很不错。
罗斯：你喜欢韩国吗？
巴菲特：喜欢，但前几年韩国的股票价格非常便宜，便宜得离谱。而美国股票虽然也比现在便宜一些，但和
前几年韩国股票的低估值相比，还是差得远。
罗斯：可以说，如今你比以往任何时候都更关注海外投资，对吗？
巴菲特：是的。我一直都有关注海外投资，但现在关注得更多了，这是事实。
是最多的，毕竟我们有这么多企业，大多数企业的主要盈利都来自美国。但我们正在通过像伊斯卡这样的公司直
接获取更多的国际收益，同时也通过可口可乐、宝洁这样的公司间接获取国际收益。这些公司的市场遍布全球。
而且对于大多数这样的公司，它们的国际收益增长速度会比国内收益快。此外，多年来它们还可能获得一些货币
增值收益。虽然这对我来说不是最重要的因素，但我确实会考虑。
罗斯：你曾经通过外汇交易赚了22 亿美元，为什么后来不做了呢？
巴菲特：因为利率变化使得大多数货币交易的利差从正转负。以前，如果货币价格保持不变，我每年能赚几
亿美元。但现在，如果货币价格不变，我每年反而会亏损几亿美元。利差变成了负数。我现在不想讲得太专业，
但这使得以这种方式持有货币头寸的成本变高了。所以我决定，
直接获取其他货币的海外收益是更好的选择
，这
样能获得正的利差。
罗斯：没错。你有一项投资是中国石油，对吗？投资金额大概是33 亿美元还是多少，我不太确定是股份还是
其他什么。
巴菲特：是的。现在这项投资的价值略低于30 亿美元。我们当初投入了大约4 亿美元。
罗斯：听起来这是一笔很典型的投资，投入4 亿美元，现在价值30 亿美元。就像投入1000 万美元，现在价
值20 亿美元一样。
巴菲特：不，不是一回事。
罗斯：不过，你在年度股东大会上的表现很有意思。一些人认为，伯克希尔应该对在中国的投资进行调整，
尤其是在石油行业，他们认为中国购买了苏丹大量的石油产品，如果你公开声明出售在中国的投资，比如中国石
油的股份，就能对中国政府产生影响。
巴菲特：嗯，中国石油88%的股份由中国政府持有。而中国政府在苏丹事务中扮演着重要角色。
罗斯：我记得中国购买了苏丹70%的石油资产。
巴菲特：不是购买70%资产，可能是购买了苏丹70%的石油产量。不过苏丹的石油也可以卖给其他国家。
巴菲特：嗯，我觉得我所做的任何事，能改变中国政府行为的可能性很渺茫，就像我能通过自己的行为改变
美国政府或奥马哈市议会的想法一样渺茫。我的意思是，最后可能会有新闻报道，"巴菲特这样做了，还发表了这
样的言论"。但实际上，大约两年前，我给中国石油的负责人写过一封信，因为他们当时计划进行一次小规模的股
票增发，我认为这不是个好主意，我觉得他们不应该稀释股权。那是一次小规模的增发。后来我收到了他们很客
气的回信，他们说很高兴我能成为股东，也尊重我的观点，但他们还是会进行股票增发。当然，他们确实这么做
了。这种情况在美国也会发生。说到底，
中国政府会做他们认为符合中国利益的事情。
而且，在中国33 家最大的上市公司中，中国政府是其中32 家的控股股东。相信我，中国政府在那里的所有
重大商业活动中都起着关键作用。他们有自己的政策，这取决于他们自己。他们不会被这些公司的管理层左右，
也不会被我影响，甚至可能不会被汉克·保尔森影响，尽管保尔森很优秀，他们也很欣赏他。所以，通过伯克希尔
撤资去影响中国政府政策是一件徒劳的事情。
此外，中国政府参与了苏丹的石油项目。如果中国政府撤资，他们也不能把石油和管道都带走。他们只能把
资产卖给别人，要么卖给苏丹政府，要么卖给其他想参与的国家。如果卖给苏丹政府，相比资产的价值，他们得
到的钱会很少。苏丹政府肯定希望中国政府出售，这样他们会更有利。如果卖给其他实体，我猜苏丹政府会重新
谈判，争取更好的交易条件。你不可能把资产撤回来。苏丹每天要生产40 万桶石油，这些石油肯定会被出售。坦
率地说，如果这些石油不被出售，美国政府会不高兴，因为这意味着全球石油供应会减少40 万桶，油价就会上
涨。如果苏丹停止生产石油，美国的每个人都得为汽油支付更高的价格。这会大幅减少全球石油供应，而目前全
球石油供应已经相当紧张了。
苏丹发生的事情确实很糟糕，但认为中国石油的股东能改变中国政府的政策，或者
认为中国离开苏丹会损害苏丹政府的利益，这些观点都站不住脚。
罗斯：我觉得有件事似乎对中国政府产生了影响，那就是奥运会。奥运会是他们展示国家的机会，他们肯定
希望一切顺利。
巴菲特：他们很重视奥运会。非常重视。
罗斯：我们来谈谈慈善事业吧。去年8 月，你备受瞩目的宣布向盖茨基金会以及另外四个基金会捐赠。我
想，另外四个基金会包括你三个孩子的基金会，还有一个是以你已故妻子命名的基金会。现在回头看，你是否更
加确定这是正确的决定，有没有进一步的思考，或者遇到什么问题呢？
巴菲特：查理，我很满意。这就是我想做的事情，一切都如我所愿。我希望这些钱能得到妥善利用。我那些
放在保险箱里的股票凭证，现在可以转化为疫苗、教育资源或者其他有意义的东西。真正的问题是如何把这些钱
用得最好。我的孩子们做得非常出色，比尔和梅琳达也会做得很好。这是一个很好的捐赠机会。坦率地说，我喜
欢我现在做的事情。如果我把自己的工作做好，他们的工作也会更有价值。所以这是非常理想的状态，我不会对
这件事做任何改变。
罗斯：有一件事很有意思。你在给股东的信中提到过，我对您商业理念的很多了解都来自这封信，就像你经
常说的，这是你的"书"，卡罗尔·卢米斯和所有了解你的人也都这么认为。你提到过一个观点，如果你展望未来25
年，你的寿命可能还有12-13 年。
巴菲特：可能是10 年，也可能是20 年，但肯定不会是50 年。
罗斯：你也知道，按照你的遗嘱，可能需要三年时间来处理遗产。所以基本上，你希望所有的钱在25 年内捐
赠出去。
巴菲特：是的，我的律师希望时间能更长一点……但我希望把钱都捐赠出去。我已经决定把钱交给这些优秀的
人去处理。我看到他们在做正确的事情，我了解他们的目标。我不会去干涉每一个具体的决策。但我不知道50 年
后会是什么情况，到那时会是另一代人，会有很多变化。我坚信，要基于自己了解的情况做决策，而不是去猜测
未知的事情。所以我为什么要假设50 或60 年后，那些我从未见过，甚至可能还没出生的人，会比我现在认识并
挑选的人做得更好呢？
基金会的一个特点是，它们没有市场检验机制。
在这个国家，我们做的大多数事情都有市场检验，但基金会
不同，好的基金会、差的基金会、发展停滞的基金会都一直存在。我相信，在我确定有合适的人做正确的事的时
罗斯：比尔和梅琳达有没有让你对他们如何使用资金更感兴趣，还是你只是说"我信任他们，我希望了解进
展，但我更喜欢经营伯克希尔"？
巴菲特：是后者。
我是个喜欢"外包"的人。
我生孩子的时候没自己接生，而是找了产科医生。我也不会让家人
给我补牙，更不会自己动手。如果别人能把事情做得比我好，在很多方面都是如此，比如弹尤克里里都比我弹得
好，那我就让他们帮我做。
人们让我管理他们的资金，是因为他们觉得我比他们做得更好。我让这些人来分配慈
善资金，是因为我觉得他们比我更合适。
在其他领域这样做很合理，在慈善领域也一样。
自从我们上次谈论这个话题以来，有一件好事，我听说很多人，不仅是美国人，还有其他国家的人，都在重
新思考慈善资金的分配方式，有些人甚至已经做出了重大调整。有人告诉我，他们捐赠了大量资金。他们以前根
本没怎么想过这件事，但受到影响后开始思考并行动。
罗斯：你激励了人们进行慈善捐赠。而且是现在就捐赠，而不是以后。
巴菲特：没错，没错。我觉得我甚至还在某种程度上影响了人们，让他们不再执着于设立专业的慈善机构。
我就收到过这样的反馈。比如前几天，有个人跟我说他打算捐10 亿美元。我觉得他会真的捐这笔钱，而且……
罗斯：捐给慈善基金会吗？有没有考虑捐给盖茨基金会呢？
巴菲特：嗯，盖茨基金会收到了很多捐赠提议。我觉得他们会开始接受一些外部捐款。我觉得他们对此有点
意外，所以他们重新考虑了这件事。他们之前没打算这么做，但我觉得他们现在会这么做。
罗斯：你选择他们一部分原因是友谊，另一部分原因是你非常敬重他们所做的事，以及他们创建基金会的方
式，对吗？
巴菲特：我见证过他们做事。比如说，如果你告诉我今年你要代替我参加高尔夫锦标赛，还说能打出69 杆的
成绩，也许你行，也许不行。但如果是泰格伍兹这么跟我说，我肯定直接把球杆交给他。
罗斯：你能想到有谁比你现在更快乐吗？当然，是在合法的前提下。
巴菲特：我想没有。至少在合法的范围内没有。
"2+20"费用的经理管理，还期望他们扣除费用后能取得高于平均水平的业绩，我觉得这很荒谬。
这根本不可能。
如果只有一小部分资金由收取这种费用的人管理，他们就不能跑赢市场，管理大规模资金时更做不到。然而，这
些经理们即便搞砸了，自己也能赚得盆满钵满。不管业绩好坏，他们都要先收取2%的管理费，这很有意思。他们
中有些人之前管理共同基金时，管理费只有0.5%，也没有业绩提成。但换到另一个领域，他们就说，"我们太厉
害了，应该拿业绩提成"，而且现在最低要收2%的管理费，还说不然早上都懒得去上班。
罗斯：你还提到过，很多人只要业绩有所增长就能拿到20%的提成。但你和路易·辛普森的合作模式不同，只
有业绩超过特定标准，他才能拿10%的提成。
巴菲特：没错，就是这样。这就好比去赛马场，给10 个人推荐不同的马。总会有一匹马获胜。如果你连续
10 年每年都成立一个投资合伙企业，收取"2+20"的费用，总会有那么三四年，哪怕是一只猩猩选的投资都能赚
25%，然后你就能拿到高额提成。但接下来亏损来了，这些投资人会说，"太倒霉了，我再找下家合作"。
罗斯：但肯定有人喜欢他们，因为养老金和其他各种资金都源源不断地流向他们。
巴菲特：没错。我有个妹夫在奥马哈的牲畜饲养场工作。我问他，那些农民来卖猪的时候，你和其他卖家竞
争，你是怎么说动他们的？他说，
沃伦，关键不是怎么卖，而是怎么说。
罗斯：牲畜饲养场里也有智慧，对吧？
巴菲特：没错。
罗斯：现在伯克希尔·哈撒韦总部只有19 个人。他们都在做什么呢？
巴菲特：是啊，我们太"疯狂"了。这说明老板不在的时候，公司就是这样精简运营。
我们有73 家运营企业。去年，我们的联邦纳税申报单超过了10000 页，这些工作都在我们办公室完成。我
们还有州所得税申报、国外纳税申报，以及美国SEC 相关事务。所以我们在会计部门安排了不少人。我们没有人
力资源主管，没有投资者关系部门，也没有公关部门。虽然作为一家大型上市公司，这些部门一般都有，但我们
没有。不过，我们还是挺忙的，尤其是季度末的时候。
罗斯：当然，这是收购企业的一部分。你投资企业，收购那些你相信管理层的企业。但在奥马哈，就你一个
人做出这些决策，这太了不起了。这源于你的热情、热爱、知识、原则，还有一套分析体系。
巴菲特：
我就像在创作一幅属于自己的画作，不停地画，这幅画永远也画不完。我喜欢看着画布越来越大。
但这并不辛苦。如果有股东在听，我想告诉他们，我每天工作结束时可没累得满头大汗。这真不是什么辛苦的
事。我每晚都打桥牌。工作可以变得很辛苦，要是我们让整个大楼里都是各部门相互汇报的人，我还收到大量数
据，比如昨天喜诗糖果卖了多少盒花生脆糖。我确实会看很多数据，但都是重要的数据。也有很多没必要的工
作。我们没有委员会。要是有委员会，可能就会有75 个人参与，然后还得有其他委员会来协调各委员会之间的工
作，接着这些人还要去参加各种会议，回来再向其他人汇报会议内容。这样的流程没完没了，但我们没有这些。
罗斯：Ronald Reagan 罗纳德·里根是怎么形容工作的来着？
巴菲特：里根说过，
"努力工作也许不会累死人，但我何必去冒这个险呢"。
罗斯：还有件事，就像我之前提到的。你和Astrid Menks 再婚了，她给你的生活带来了什么呢？
巴菲特：哦，她把我照顾得很好。这太棒了。我们在一起生活了很长时间，Astrid 是世界上最好的人。我的
生活非常幸福。
罗斯：谢谢。很高兴你能来。能成为你的朋友我也很开心。
巴菲特：谢谢，查理。
罗斯：谢谢。沃伦·巴菲特。
山姆泽尔Sam Zell
Sam Zell 是芝加哥房地产巨亨，Equity Group Investments 创始人，被誉为地产界山姆大叔。
1941 年Sam Zell 出生于芝加哥的一个犹太人移民家庭。二战期间，犹太人父亲感受到苏德合约对波兰的不友
好，赶在1939 年德国入侵波兰之前，带领全家逃离波兰来到美国，不久Sam 便出生了。父亲不仅政治嗅觉灵敏，
商业直觉也很好。他用勤奋和智慧在芝加哥成功经营了一家珠宝店，为后来Sam 求学之旅扫平障碍。
Sam 从小就天资聪颖，作为二战中犹太幸存者的儿子，Sam 从小受家庭影响培养出来极致的独立思考和逆向思
考能力，'如果每个人都向左看，就向右看'；'资本不短缺就没有投资机会'。'如果你看到有东西卖不掉了，那么
你需要考虑是不是有买入价值了。反之亦然，如果一个东西很难买，那么你需要考虑卖出的问题了'。'如果市场
没有流动性，那么很显然投资品的价值是零。但很多时候，投资要和流动性的波动方向相反才有alpha'。他总是
能以打破常规的思维过滤掉大众的噪音，拒绝循规蹈矩，理性分析，精准的把握机会和做出决策。Sam 的处事和人
生态度也是一绝，'如果不好玩，我们就不做'；“如果你真的很擅长你的工作，你就有自由做真正的自己。'既然
都是干的，那就做自己感兴趣的事情，并做到极致'。'我是不是太狡猾了？我不知道我要去哪里，但是，像往常
一样，我非常渴望到达那里'。
11 岁时，SamZell 一家人搬到了Highland Park，他要搭乘火车来到芝加哥市区的犹太人学校上学。在那里，
他发现高架列车下的报摊上有Playboy 杂志出售。Sam 以50 美分一本的价格购买然后以3 美元的价格卖给郊区的
小伙伴们，利润高达5 倍，这可比巴菲特贩卖可口可乐利润高的多。Sam 大笑道：当时我发现了所有13 岁男孩们
的一个共同需求，而且注意到供应量有限，所以就利用了这个机会。50 多年后，我还在做着这同样的事情。尽管
Sam 很早就展现了出众的商业天赋，但他学习并不好，父亲对他的学业表示不满时，他很自然地就想通过其他方面
来证明自己。1960 年代SamZell 来到密歇根大学的法学院就读(三年拿到学位可以成为律师从业者)，当时为了得
到免费住宿，他帮助学校周边一个房东管理他的15 间学生宿舍。起初房东看他年轻，就让他先管两三间试试。
Sam 做了精美的手册，吸引了很多学生申请住宿。更让人意想不到的是，同样作为学生，他深谙学生们喜欢什么样
的宿舍布置：他把宿舍里陈旧的家具置换了，用上北欧的现代简洁的家具，立即变成了整个镇上最受欢迎的学生
宿舍。房东便把自己所有的15 间宿舍都让给他来管，他找来读大二的Robert H. Lurie 一起管理，由此Sam 获得
了源源不断的收入。随后用19500 美元银行存款和贷款在Ann Arbor 安娜堡租下了一个三人间公寓。他故技重
演，对公寓做了修缮，以双倍的租金租给学生们，几个月之后便有了足够的资金支付下一个公寓的首付了。他不
断重复这个操作，滚起了一个雪球，在1966 年毕业时，他已经拥有了12 处物业，24 岁的他银行账户里有25 万
美元的存款，同时当年的净收入就达到了15 万美元。他将生意卖给了Lurie 回到芝加哥，去追求大城市的远大抱
负。Sam 回忆说：我对他讲的最后一句话是，当你厌倦了混日子，想要和大人物们过过招，那就记得给我打电话。
3 年后Lurie 打来电话，两人成为了形影不离的伙伴，既是商场上的搭档，亦是生活的密友，直到1990 年48 岁
Lurie 死于癌症。SamZell 回到芝加哥，面试了44 个律所都被拒绝了，因为没人相信他会为了处理琐碎事务所得
的一点律师费而放弃其地产业务。他托父亲的关系进了一家律所，果不其然，四天之后就辞职投身于地产事业
了，就这样一代地产巨头逐渐成长壮大。
1973 年受第一次石油危机的影响，美国房地产业遭遇了大衰退，新开工房屋的数量骤降51%，房地产价格全
面崩盘。近十年在房地产行业的摸爬滚打已经使此时的Sam 积累了相当的经验人脉与资本。他分析当时的美国房
地产只是暂时诈死，人们的消费信心暂时受到了经济危机的蒙蔽，房地产市场的刚性需求仍然存在，市场反弹指
日可待。Sam Zell 三年间收购了价值近30 亿美元的问题地产，其中大部分只需一美元首付。他通过承担出租人用
于物业管理的费用，换来物业的股权，并维系着这些物业，只待房地产市场的复苏。他并没有熬太久，市场的走
势正如他当初的分析，1976 年房地产迎来了长达三年的繁荣期，被积压已久的需求如开闸的洪水突然被释放，新
开工房屋的数量猛增近70%。1980 年房地产市场又一次显现出强劲的承租涨势，发展前景豁然明朗。Sam 说：事实
1990 年代美国多数商业房产公司都被掌控于五六十家大型私人投资公司手中，当时地产市场又一次出现了逆
转，陷入严重的信贷紧缩，大量资产被了结抵押，银行发生挤兑，贷款市场几近崩溃。唯一出路就是向公共市场
要钱，通过一种新的金融工具房地产投资信托基金REITs。自1970 年代起，Sam 就开始在全美范围内集合众多公
寓楼，1993 年将它们打包成一个庞大的房地产投资信托基金REITs。而在此之前公寓租赁企业一直像是一个家庭
式小规模经营的企业。很少有人能够有钱来持有大量的建筑物，而且房地产的流动性非常差。REITs 不仅仅让公寓
楼有了华尔街式的流动性，它们同时也让Sam 能够通过上市交易股票来将90%的应纳税收入变成红利发放给投资者
们。Sam Zell 旗下的Equity Office Products 和Equity Residential 相继上市，并为公司关键员工提供了股权
投资机会。经过几十年的努力，Sam Zell 构建了一家庞大的地产信托集团Equity Group Investments。这是一家
PE 和上市公司的混合集团。旗下包括了一家全美第三办公地产信托公司Equity Office Products，专营写字楼租
赁；一家全美最大上市公寓住宅信托公司Equity Residential，专营出租型公寓；生活时尚置业Equity
LifeStyle Properties，一家由300 个度假和工厂预制住房协会的公司；一家商业房地产金融公司Capital
Trust。某种意义上，房地产信托基金REITs 这种商业模式的出现，都可以归功于Sam Zell，其也因此被称为
REITs 之父。Sam 在不良资产领域的赫赫战绩，赢得人送外号"the Grave Dancer"。
至于坟墓舞者这个外号来历，他说，这个词来自于他曾撰写的一篇文章的标题，该文阐述了市场经历过热投
资带来的必然经济泡沫后，他怎样从萧条房产市场得利的策略。这篇文章展示了他是怎样"在他人错误的尸骸上起
舞的"，该文的最后也指出：最靠近坟墓的舞者，也要时时注意自己不跌入死亡的深渊。如很多人收藏邮票一般，
Sam Zell 收藏爱好则成了全美各大城市里的写字楼大厦。旧金山、波士顿、纽约、圣荷西、西雅图……坐着凯迪
拉克游弋于这些城市的商务区中，审视着车窗两边鳞次栉比的大厦，他觉得自己更像是一个闯入森林的猎人，猎
物遍野皆是，但他要瞄准最肥美的目标才会扣动扳机。
Sam Zell 于1976 年在芝加哥创立Equity Office Products 公司，1997 年上市，经过总额逾170 亿美元的大
肆收购后，至今规模已扩增为四倍。他组建了一个540 个办公楼物业资产的地产组合，专门做出租型的写字楼，
面积超过1 亿平，在机构投资人中，Sam 在纽约摩天大楼的所占份额最大。1997 年以来，在金融工具的催化下，
美国房地产市场经历了空前的繁荣，房地产价格以匪夷所思的速率一路攀高。市场一片欢腾，买家在价格连创历
史新高的时候购下房产，放贷人基于对房租上涨的预期提供了大量甚至过量的资金支持。更可怕的是，利令智昏
的人们越来越忽视金融监管，次贷危机隐约可见。而此时的Sam Zell 反而时常感到无比的恐惧，尽管随着资产价
格的持续上涨，整个房地产市场的回报率不断下降，REITs 越来越难以获得股东期望的收益率。2006 年65 岁的
Sam Zell 做出了一个艰难的决定，出售EOP 信托公司。2007 年Sam 迎来了高光时刻，他的这个物业组合的价值被
黑石Blackstone 的史蒂芬·施瓦兹曼Stephen A.Schwarzman 看中。2006 年末黑石集团出价200 亿美元并承担
160 亿美元债务，希望以42 美元/股的价格收购他的EOP 公司，360 亿美元的出价已经超越2006 年HCA 美国医院
公司330 亿美元的收购规模。但Sam 还是觉得这个价格太低，因为之前EOP 股价到过40 美元。因此不达目的决不
罢休的史蒂芬将收购价提高到48.5 美元。Sam 机智地把分手费定为仅2 亿美元。因此，潜在的竞标者只要比黑石
多出2 亿美元就可以掀起新一轮竞标，把收购价格炒上去。Sam 找到了纽约知名商业地产开发商Vornado 做白衣骑
士。Vornado 随即出价52 美元/股，2 月7 日史蒂芬报出了55.25 美元/股330 亿美元的天价，加上160 亿美元债
务和5 亿分手费合计395 亿美元完成了收购。黑石集团出资160 亿美元并融资200 亿美元成立黑鹰信托，并闪电
拆分EOP 公司。2 月9 日，Macklowe 公司以70 亿美元购买了EOP 旗下8 处位于纽约曼哈顿的房产，Beacon 资本购
买了华盛顿和西雅图的房产，Shorenstei 公司以12 亿美元购买波特兰房产。一周内黑石集团就已经卖掉了53 座
大楼回笼146 亿美元。随后金融危机越演愈烈，黑石加快出售资产，将EOP 公司70%资产卖给了16 家公司。这16
家公司，在其后的金融危机中不是在疲于应付堆积如山的债务，就是已经破产。黑石集团同时完成的还有260 亿
美元杠杆收购希尔顿，并狂赚了100 亿美元。随后2008 年金融危机到来，黑石和Sam 在商业地产最高位均完成了
套现。他的这笔套现，一直是商界津津乐道的话题，而他个人也因此收获了60 亿美元。
离开了地产能力圈的Sam 和巴菲特一样看到了报业在数字化时代的衰退，他发挥其'坟墓舞者'的特质，以130
亿美元的企业价值，收购了Tribune Media。虽然在这场收购Sam 折戟沉沙，投入的3 亿多美元清零，自己最后也
被洗出了董事会，但是Sam 即便在输牌时，依然能够很好地保护自己亏损边界和损失的极其高超的投资能力和天
分。在这笔收购中，Sam 使用的基本全都是债务，自己的本金只有不到4 亿美元。尽管看上去这好像是一把豪赌，
1998 年，鑫苑集团董事长张勇在河南郑州创立了鑫苑置业。从给政府做廉租房起家，后来成为河南前三开发商，
到2006 年鑫苑的业务都还局限在河南省。鑫苑当时'不囤地、快周转'的模式，和美国开发商的这种模式不谋而
合。Sam Zell 和蓝山资本成为了鑫苑的战略投资人。2007 年，鑫苑在纽交所主板上市，是中国开发商中唯一一个
在美国纽交所主板上市的公司。2020 年3 月油气崩盘，Sam 也是抄底者之一：我仍然认为旧能源有一天会大放异
彩，或许我是错的。三年之内，我们或许会拉着手一起放声大笑，或者拉着手号啕痛哭。
2023 年5 月18 日，一代地产大亨传奇投资人Sam Zell 去世，享年81 岁。
Tribune Media 收购案
美国传媒巨头Tribune Media 创办于1847 年，旗下拥有美国一些最知名的报纸，包括全美发行量第四《洛杉
矶时报》Los Angeles Times、发行量第八位《芝加哥论坛报》Chicago Tribune 和《巴尔的摩太阳报》Baltimore
Sun 等10 家日报。该公司还拥有纽约WGN，WPIX-TV 等23 家电视台和一家电台，以及美国职棒大联盟球队
Chicago Cubs 和Wrigley Field 棒球场，是美国年收益第二、总发行量第三的报业集团。
2007 年9 月Tribune 报业集团被挂牌出售。2007 年12 月，Sam Zell 决定买下Tribune 报业集团，向传媒巨
子新闻集团的老板默多克靠拢。此时传媒大亨David Geffen 试图收购《洛杉矶时报》遭到拒绝。Sam Zell 带来一
群机构投资人组成的财团报价83 亿美元成功收购了Tribune 报业集团。
这一价格仅仅等同于7 年前Tribune 公司收购Times Mirror Co 公司(旗下拥有洛杉矶时报)的价格，而这83
亿美元，只有3.15 亿美元来自于Sam Zell 自己的口袋，其余的则是以Tribune 报业资产为抵押借贷的方式筹措
而来的，令集团负债直奔130 亿美元，该以小博大的交易结构非常的巧妙，Sam 通过公司员工持股计划收购
Tribune 报业集团，而且将员工持股计划转变为S 型公司可以免交相关税赋(S 型公司通常都是股东少于100 人的
小型企业，可以免交联邦所得税)。这笔收购如果失败赔不了太多，一旦成功了将收益巨大。
此时的集团拥有76 亿美元资产和129.7 亿美元债务，巨额负债的利息支出，仅2008 年上半年利息就高达5
亿美元。2008 年次贷危机逐渐演变为金融危机，经济形势急转直下，广告收入下滑和银行信贷紧缩导致集团现金
流急剧下滑。尽管Sam 为收购搭建了减税结构，但他并没有考虑到经济衰退导致的收入暴跌30%。为了偿还高额的
债务和维持公司日常运转，Sam Zell 不得不出售子报和子公司，以放弃自己的主要市场和新媒体为代价。2008 年
5 月，Sam Zell 将旗下位于纽约的美国第九大报《新闻日报》以6.5 亿美元价格出售给纽约有线电视公司。6 月挂
牌出售位于芝加哥和洛杉矶的总部大楼以及芝加哥小熊棒球队的资产，但一直没人接手。9 月出售了旗下一家求职
网站10%的股份换来了1.35 亿美元资金。
2008 年1 月，上任仅14 个月的《洛杉矶时报》总编辑詹姆斯奥谢与发行人大卫希勒在经营上产生分歧而辞
职。次月，原先担任网络版主编的斯坦顿成为该报3 年来的第四位总编辑。过于频繁的人事变动使得本就处于困
境的《洛杉矶时报》的发行量从100 多万份降至74 万份。Sam Zell 裁减了编辑部门14%的员工，以节省大约880
万美元的开支。针对日益萎缩的发行量Sam Zell 训斥手下：不要总想着普利策奖，要换换脑袋，写读者想看的新
闻，如果读者喜欢狗的新闻，就应该给他们看狗的新闻。他也发现自己无法从组织内部给Tribune 报业注入新的
活力，完全是传媒业门外汉。由于背负沉重债务，仅有3 亿现金流的Tribune 集团，无力偿还2009 年6 月到期的
5 亿多美元债务以及2008 年大约10 亿美元的贷款利息。
2008 年12 月Tribune 报业集团被迫依据《美国破产法》第11 章申请破产保护。集团债务包括摩根大通和摩
根士丹利银行等集团无担保债权人的130 亿美元的高级借款融通，以及美林集团旗下美林金融公司16 亿美元的桥
式融通。破产开启了一场漫长且令人厌恶的法律战争，而且战争一直持续了4 年。在这个过程中，人们看到了自
2012 年12 月31 日Tribune 宣布正式走出破产保护，从而结束历时4 年多的破产重组，Sam Zell 退出
Tribune 公司董事会，虽然从麻烦中解脱，但3 亿多美元投资血本无归，许多记者还对自己恨之入骨，他被描绘成
了一个企业野蛮人，为了贪婪地追求短期利润而残酷无情地洗劫了伟大的新闻机构。自1988 年以来就在Sam
Zell 手下做事的Equity 投资集团David
Helfand 说：Sam 收购了Tribune 报业集团是一笔糟糕的生意。但从长期
来看，他有着无可挑剔的投资记录，因为他始终在寻找优势，而且在考虑自己面临的风险。走出破产后的Tribune
将被包括橡树资本管理公司、Angelo, Gordon & Co 以及摩根大通在内的高级债权人所拥有。该公司还宣布了一个
由7 名成员组成的董事会，包括现任首席执行官Eddy Hartenstein、前福克斯娱乐公司董事长Peter Liguor、前
雅虎临时首席执行官Ross Levinsohn，迪士尼公司前首席战略规划官Peter Murphy，Bruce Karsh、Ken Liang 与
Craig A. Jacobson。媒体行业分析家Ken Doctor 说：自经济衰退开始，3 年内已经有14 家报纸破产，但
Tribune 报业集团的破产最引人注目，这是因为其规模庞大，而且破产的方式独特。Sam 认为自己是在市场底部购
入该公司，尽管他用的是其他人的钱。但结果显示，当时距离市场底部还远得很。这笔交易成为了那个时代报刊
业通货膨胀的最臭名昭著的例子。
在纸媒日趋衰落的背景下，试图实现盈利却遭致失败的例子比比皆是。2013 年亚马逊创始人Jeff Bezos 以
2.5 亿美元收购了《华盛顿邮报》，他同样是一位没有报业经验的富豪。在眼看着邮报连续七年收入下滑之后，格
雷厄姆家族也终于举起了白旗，承认没有办法让邮报进行改头换面，使之适应数字化潮流。邮报的发行人
Katharine Weymouth 表示：这颇像我外曾祖父的做法，他在1933 年用自个儿的钱买下了邮报，并且在许多年里一
直自掏腰包贴补亏空。在那个时代就存在那种人，他们有雄厚的财力和丰富的资源，又愿意投身新闻事业，我们
如今或许正在重返那个时代。与20 年前的鼎盛时期相比，邮报的发行量下降了逾40%，这与美国报业整体衰退趋
势相一致。精明实干的投资家巴菲特斥资数亿美元将30 家城市小报收入囊中。美国报纸行业近年来动荡频仍，多
个纸媒帝国的继承人陆续退场。将家族报业转手出让的卖家中，有告别了114 年拥有《洛杉矶时报》历史的
Chandler 钱德勒家族，还有拥有道琼斯(Dow Jones,《华尔街日报》母公司)长达104 年的Bancroft 班克罗夫特家
族。只有少数报业集团仍然保留着家族王朝的火种，比如拥有《纽约时报》已有117 年的Sulzberger 苏兹贝格家
族，另外还有Hearst 赫斯特家族以及Newhouse 纽豪丝家族。算上报业大亨Rupert Murdoch，这些报纸的买家包
含了各路人马：乘虚而入的投机分子、地方权力贩子，还有渴望在全国拥有影响力的野心家。在被问到为什么不
少富豪会收购报社时，行业分析师Alan Mutter 表示：我想他们是钱太多了，要设法花掉一些。
鲁伯特-默多克Rupert Murdoch
鲁伯特默多克，世界报业大亨，美国著名的新闻和媒体经营者，曾担任新闻集团主要股东，董事长兼行政总
裁。现任新闻集团和福克斯公司名誉主席。
1931 年3 月11 日，出生于澳大利亚墨尔本的一个农场，他在家中4 个孩子中排行老二，是唯一的男孩，父亲
基思默多克爵士是一名澳大利亚的著名战地记者，澳大利亚先驱和新闻周刊的董事长。从欧洲移民澳洲后，默多
克家族过上了比较富有的殖民生活。默多克就是在传统的欧式教育和开放的移民生活环境中成长起来的。1941 年
在澳洲杰隆贵族寄宿学校上学，在这个地方他形成了反对权威政权的性格，期间担任校报《科利欧信使报》的编
辑。1949 年默多克来到英国，就读于牛津大学的伍斯特学院，开始了正规的文科学习。默多克阅读了很多成功人
周刊和由佩斯西部出版社出版的《星期日时代报》。随后默多克向东进入悉尼，高价买下了市郊的《坎波兰报》，
该报每周发行 40 万份。悉尼市区的报业由三个家族把持着，较大的费尔法克斯家族经营着《太阳晚报》《先驱早
报》；帕克家族拥有《每日电讯报》《星期日电讯报》；较小的诺顿掌管着晚报《每日镜报》和《星期日镜报》。由
于经营不善，诺顿将报业先转让给费尔法斯特，费尔法斯特同样在亏损，于是1960 年以400 万美元卖给了默多
克，此外，默多克还获得了多家印刷厂。默多克此时谋划进军悉尼的电视业，1962 年参与竞标悉尼新的电视经营
许可证失败后，默多克决定从郊区进入悉尼的电视业。1964 年默多克在耕耘小报十年之后开始筹划创办澳大利亚
第一家全国性报纸，7 月14 日澳大利亚第一份全国性报纸《澳大利亚人报》The Australian 正式发行。1967 年发
行量达到7.5 万份。1972 年他又收购了帕克家族的《每日新闻》《星期天电讯报》。
1968 年默多克开始转向主流地区，进入报业大国英国伦敦。1968 年秋，英国最大的星期日周报《世界新闻
报》News of the World 开始转手，这份报纸以发布黄色内容著称，属卡尔家族。10 月默多克就购买了该报40%的
股份。半年后，默多克占有了49%的股份，将卡尔赶下台成为主席。默多克认为报纸地位下降的原因是教育水平的
提高与电视的普及。为了让该报重获新生，该报大量发布骇人听闻的新闻。此时默多克认为一份周报远远不够，
开始搜寻日报目标。他的第一目标是《每日镜报》，但该报并不打算出售。此时1964 年创立的左翼《太阳报》因
为发行量从150 万下降到85 万，面临出售的局面。默多克得知内维尔·马克斯韦尔有意收购，于是赶在他之前，
以150 万元英镑买下了《太阳报》The Sun。默多克认为，《太阳报》应该办成《世界新闻报》的每日版，并且应
该以文摘类的文章为主。此后，他就开始裁减《太阳报》的员工，从澳大利亚调来有经验的文摘文章编辑，以符
合民众低级趣味的内容吸引读者，1971 年发行量就翻了一番，并且加大促销力度，年发行量迅速攀升至200 万
份。到1980 年代末1990 年代初，《太阳报》成为日销量最大的英文报纸。在小报的竞争中，默多克最擅长的就是
价格战。1993 年夏《太阳报》的降价使其发行量一月内增加36.8 万份，市场占有率超过50%。发行量锐增的《太
阳报》不仅很快扭亏为盈，其丰厚的利润也为默多克的持续收购提供了充足的资金。1981 年，英国主流大报泰晤
士报业公司陷入困境，默多克抓住机会以1200 万英镑收购了连年亏损的《泰晤士报》和周末报《星期日泰晤士
报》。由于英国政府担心默多克集团威胁"新闻报道的准确性和观点的自由表达"，议会在收购完成前设立了法律担
保，限制所有者的权力。默多克收购《泰晤士报》一年后，人们的担忧成为现实。默多克绕过担保，借商业运营
之名，控制新闻采编，左右政论立场。
在英国确立报业地位后，1973 年默多克步入美国媒体行业，1970 万美元收购了哈特汉克斯报系三家报纸《星
报》和圣安东尼奥《快报》《新闻报》(合并为《快报新闻》)。他沿用老办法，力推爆炸性新闻，加大宣传力度，
使得报纸的发行量逐渐提高。他还发现，美国报纸更关注广告收入而非发行量。1974 年默多克移居纽约。1976 年
1200 万美元收购《纽约邮报》。随后又创办了一份周报《国民之星》，当他发现该报纸无法盈利后，立刻从澳大利
亚抽调人手，把其变为名为《星》的彩色杂志，不久，该杂志就获得了大量广告收入。后来他又买下了《纽约》
杂志、《乡村之声报》《新西部》。1980 年，默多克组建了新闻集团，成为自己不断扩张的新闻帝国的控股公司。集
团营业额达到12 亿澳元，他也成为新闻界屈指可数的人物之一。1982 年默多克收购《先驱美国人报》并将其改名
为《波士顿先驱报》，1983 年9000 万收购芝加哥《太阳时报》。
默多克的野心并不仅仅停留在报纸上，1957 年就收购澳大利亚南部Adelaide 市的5DN 电台的少数股份。1960
年代，默多克和南方电视有线又取得了Adelaide 市TV-9 电视台的经营权。1983 年默多克在伦敦2000 万美元买下
一家卫星电视公司的69%股权，涉足卫星领域并创办了天空频道公司，计划开播一个电影频道和一个体育频道，希
望吸引10 万用户，由于缺乏经验，天空频道甚至还没有投入运营就夭折了。默多克并没有气馁，1989 年2 月，默
多克又在英国创办了拥有4 个频道的天空卫星电视台，该电视台次年与英国卫星广播公司合并组成英国天空广播
公司。1993 年，默多克5.25 亿美元收购了星空卫视StarTv，并使星空卫视的节目逐步覆盖了印度、日本等亚洲
国家和地区。如今，这家电视台已成为新闻集团在英国支柱产业。1981 年默多克占有英国威廉·科林斯出版公司
40%以上股份，1988 年他购买剩余股票，收购柯林斯公司。
1990 年默多克针锋相对地推出了福克斯体育频道对抗ESPN、24 小时新闻频道对抗CNN。1996 年，默多克再度
出手，与共和党前顾问共同创办福克斯新闻台，让自己的新闻哲学和保守政治理念得到最充分的表达。福克斯新
闻台受到观众的热烈追捧，收视率在6 年内超越了美国有线电视新闻网CNN，并连续19 年占据美国收视榜主位
置 。1999 年7 月2 日，默多克在伦敦宣布其属下的新闻集团正式加入有线革命，转型为国际网络公司。他指出，
报纸印刷年代就要结束。未来的世界不再是以大欺小，而是以快击慢。新闻集团开始策略性地投资互联网、数码
电视与无线通讯产业。进入2000 年后，默多克又在尝试和YAHOO 合作，并和诺基亚讨论在无线网络发展方面的合
作。而旗下的子公司已建立了多家新闻、健康医疗和电子商务网站。默多克早就洞察了网络的未来。早在1998
年，就斥资把自己在香港有线电视有限公司的股份从48%提高到了100%
2001 年9 月，星空卫视获准在中国广州落地，成为第一家在中国开办的外资卫星电视频道。默多克还把集团
设于西欧、亚洲和拉丁美洲的卫星平台和相关资产重组，整合为天空环球网络集团Sky Global Networks，进一步
勾画其全球卫星电视王国的轮廓。2001 年，默多克提出以225 亿美元的价格收购DirectTV 公司，然而经过一年多
的接触和谈判，默多克的收购计划失败。2014 年AT&T 宣布以485 亿美元收购DirectTV。
2005 年错失互联网业发展先机的默多克终于坐不住了，斥资12 亿美元收购MySpace 的母公司Intermix 以及
IGN 娱乐公司，开始由传统媒体巨头向数字媒体巨擘转变。2007 年MySpace 强化了广告功能，既通过定向广告吸
引宝洁、福特等传统广告投放商，也借由谷歌等网上自助工具招揽中小广告商。
2007 年，他以50 亿美元的价格收购了《华尔街日报》的母公司道琼斯公司，比他公开收购要约前的股价溢价
67%。《华尔街日报》不仅是美国销量第二的报纸，它下属的WSJ.com 也是全美最大的付费报纸网站。2007 年10
月，福克斯商业频道开播，新闻集团收购道琼斯公司的另一个目的，正是利用其权威的财经新闻来支持这个频
道，对抗CNBC 或Bloomberg TV。财经频道尽管收视率相对不高，但观众多为富裕并受过高等教育的专业人士，这
恰恰是广告商的最爱。CNBC 年收入为4.37 亿美元，利润为2.5 亿美元，仅广告收入达到了1.64 亿美元，这一可
观利润无疑令新闻集团颇有兴趣。在网络市场方面，2007 年10 月底，新闻集团宣布将与NBC 环球联手推出一个在
线视频网站，欲与谷歌的YouTube 抢夺视频这个大金蛋。
2013 年，默多克将新闻集团旗下的影视和出版业务正式一分为二，成为两家独立的上市公司，一家仍是新闻
集团，另一家为21 世纪福克斯影业公司，后者继承了老集团的广播电视和电影娱乐业务，在全世界拥有数亿受
众。2014 年21 世纪福克斯出售了所持有中文电视公司星空传媒剩下股权。2014 年7 月18 日，默多克媒体帝国旗
下的21 世纪福克斯公司，拟报价800 亿美元希望收购传媒巨头时代华纳集团。但两家公司16 日分别发表声明证
实，时代华纳拒绝了21 世纪福克斯公司的鲸吞计划。
2018 年，默多克同意以710 亿美元的价格将21 世纪福克斯公司的大部分股权出售给迪士尼，剩余资产成立了
新的福克斯公司。后者是一家规模小得多、专注于新闻和体育的公司。1984 年任路透社持股有限公司经理。后任
澳大利亚默多克新闻公司总经理。1999 年3 月，新闻集团北京代表处成立，次年，卫星电视(STAR)在上海设立代
表处，成为首家获准在沪设立代表处的境外传媒公司 。2020 年5 月，默多克的澳大利亚新闻集团News Corp
Australia 宣布其旗下的36 份地方报纸永久停刊，另有76 家报纸将向数字化转型。2023 年9 月，默多克宣布辞
去福克斯和新闻集团董事长一职，儿子拉克兰默多克Lachlan Murdoch 将成为这两家公司的董事长。
默多克的第一任妻子帕特是一名空姐，二人于1956 年结婚，生下长女普鲁登斯。两人于1967 年离异，默多
克拥有女儿的抚养权，并向帕特支付了一笔分手费。1967 年，默多克与爱沙尼亚裔天主教徒、当时担任英国《每
日镜报》记者、19 岁的安娜-托夫结婚，在32 年的共同生活中，生下女儿伊丽莎白和两个儿子拉克兰、詹姆斯。
当地法律规定，夫妻二人婚姻一旦超过30 年，离婚时就可以对半分财产。但为了3 名子女的继承权，安娜最终放
弃分走默多克一半家产，而选择了高达17 亿美元的分手费，其中包括1.1 亿美元的现金。1999 年，与安娜的离婚
协议生效仅17 天，68 岁的默多克迎娶了30 岁的中国邓文迪，这段婚姻维系了14 年。2013 年11 月20 日，默多
克与妻子邓文迪签订离婚协议。由于默多克和邓文迪此前签署了婚前协议，规定默多克去世后，邓文迪不能享受
遗产继承权，但邓文迪拥有北京和纽约2 处价值不菲的房产，而她为默多克生育的2 名女儿则是价值870 万美元
但他知道普通人想要什么，因而取得了成功，他凭这一点建立了他的帝国。他通过性、危言耸听以及杜撰来获取
大量的钱财。在打造新闻集团的半个世纪中，他将所有人和所有事情都抛在身后。无论是他的所想，他对朋友的
所为，只要让下一笔买卖成交，他可以做一切必要的事情。
分分合合的传媒业
2003 年，美国国家广播公司NBC 与法国维望迪环球Vivendi Universal 宣布合并成立NBC 环球。媒体行业在
历经了1999 年维亚康姆Viacom 收购哥伦比亚广播公司CBS、2001 年美国在线AOL 与时代华纳Timer Warner 合
并、2003 年新闻集团购入DirectTV 的50%股权之后，新闻集团、维亚康姆、时代华纳、迪斯尼与属于通用电气资
产的NBC 环球一起成为了五大媒体巨头，它们几乎控制了全球主要的电影电视网络。然而，媒体行业的并购并未
如预期地画上休止符。相反，伴随互联网技术的发展，行内掀起了新的一轮并购潮。2005 年新闻集团收购
MySpace，2006 年谷歌买入YouTube。2007 年默多克将道琼斯纳入新闻集团，再有路透社同意将新闻和信息业务与
加拿大出版集团汤姆逊Thomson Corp.合并，合组全球最大的财经新闻和数据供应商，合并涉及金额176 亿美元。
作为媒体集团新贵的微软446 亿美元并购雅虎。1999 年维亚康姆Viacom 收购哥伦比亚广播公司CBS。2006 年把控
有线王牌的Viacom 因担心受广播业务疲软的CBS 拖累，剥离了CBS。然而变化总是来得太快，观众和广告主反而
开始涌向CBS，年轻人更是首先逃离传统电视的人，节目开支不断增加，广告收入却出现了滑坡，Viacom 业绩一
落千丈。兜兜转转13 年，CBS 与Viacom 经历了三次合并尝试又走回到了原点。2019 年CBS 和Viacom 宣布合并为
ViacomCBS Inc.，CBS 股东将掌握61%股权，Viacom 持39%。
美国在线与时代华纳联姻，至今仍未完全走出并购失败的阴影。业务的多元化、规模的扩大并不能保证公司
为股东们带来最大的收益。年收入居于首位的时代华纳2006 年的净利润率为11.56%，表现略逊于迪斯尼的
13.66%和新闻集团的12.19%。有迪斯尼这个大靠山的ABC，其收视率曾一度在低点徘徊。相反，NBC 环球虽然没有
集团其他相关多元化业务的支持，却曾连续数年成为最盈利的电视网络。尽管并购面临着巨大的未知风险，然而
借此使企业规模迅速扩大、业务多样化的远景仍吸引着各媒体积极投身其中。
